Soms is het antwoord op de vraag : de zaken gaan niet goed. De markt is kleiner geworden of de concurrenten zijn veel beter geworden. De tijd is blijven stilstaan.
Maar heel vaak stopt ook een goed bedrijf met groeien. In hun boek, “De Groeiparadox”, beschrijven Matty Paquay en Bart Lodewyckx op een zeer boeiende en begrijpelijke wijze hoe groeibedrijven stoppen met groeien en vooral wat er aan kan worden gedaan.
In een eerste fase groeit het bedrijf goed. De manier van werken is afgestemd op de noden van het bedrijf. Vaak heeft de ondernemer zelf een goed overzicht over alle taken, klanten, …. De ondernemer opereert zeer lang als een soort duizendpoot. Het bedrijf groeit als kool. Eens een bepaalde grootte bereikt, lijkt het niet meer te lukken.
Eigenaardig genoeg belemmert de groei, de groei.
In essentie dient men te aanvaarden dat een groter bedrijf een ander bedrijf is geworden en niet hetzelfde maar groter. De structuur klopt niet meer, de processen en systemen werden niet aangepast, de juiste mensen zitten niet aan boord. Door druk bezig te zijn met groeien heeft men niet de tijd genomen en verwerft men niet het inzicht van wat er juist nodig is voor de volgende stap. De verleiding is zeer groot om veel energie in symptoombestrijding te steken. De oplossing moet echter veel structureler zijn.
Een groter bedrijf heeft andere competenties nodig. Niet alle mensen uit de huidige structuur kunnen helpen de nieuwe noden in te vullen. Anderzijds dient het DNA van het bedrijf te worden bewaard. De keuze van de volgende ploeg is dus een essentiële stap die dient te worden genomen. “Do we have the right people on the bus ?” Het moet een combinatie worden van bestaande en nieuwe mensen.
Om deze mensen te kunnen engageren dient de story meer dan ooit duidelijk te zijn. Waarom zouden deze kwalitatieve mensen met ervaring in een groter bedrijf kiezen om aan dit project te komen meewerken ? Zeer belangrijk is dat ze kunnen begrijpen waarom. Waaraan gaan ze juist meewerken ? Waar wil het bedrijf heen ? Aan welke noden van de klant zal op welke manier een antwoord worden geboden. Hoe beter deze antwoorden voor iedereen duidelijk zijn of m.a.w. hoe duidelijker de strategie is gedefinieerd, hoe makkelijker het zal zijn om de juiste mensen aan te trekken.
Hoe duidelijker de strategie is gedefinieerd, hoe makkelijker het zal zijn om de juiste mensen aan te trekken.
Naast een duidelijke strategie is focus op structuur en processen even belangrijk
Maar alleen de juiste mensen aantrekken heeft geen zin. Hoe vaak zien we het niet gebeuren,de groeiende KMO haalt een held binnen, bijvoorbeeld de verkoopsdirecteur van zijn leverancier komt aan boord. Er werd altijd naar hem opgekeken. De verwachtingen zijn groot. En toch mislukt het. De man functioneert niet binnen de nieuwe omgeving. De reden hiervoor is dat hij of zij gewoon was om binnen een bepaalde structuur te functioneren. In de kmo is deze structuur niet of gebrekkig aanwezig. Ook de persoon zelf besefte tot noch toe niet dat de structuur voor hem één van de nodige voorwaarden was voor succes. Nu hij zonder structuur moet werken lukt het niet.
Het is dus van uiterst belang om niet alleen de juiste mensen aan te trekken en de juiste koers uit te zetten maar ook zeer uitgebreid aan de structuur en de processen te werken.
Het spreekt bijna voor zich dat binnen een dergelijke evolutie brede input nodig is. Deze kennis zal je zeer moeilijk op je ééntje opdoen als ondernemer. Naast opleiding zal het van het grootste belang zijn te netwerken met de juiste mensen waardoor een informatie- en ervaringsuitwisseling mogelijk worden. Meer structureel zal een goed klankbord dienen te worden geïnstalleerd. Dit kan door de installatie van een goed werkende raad van bestuur of raad van advies.